Sentimientos

Recientes estudios indican que si a una persona le cambia el humor y de repente se siente malhumorada, no es por el carácter sino que la zona de su cerebro situada detrás del ojo derecho está trabajando más de lo debido. En un estudio sobre un centenar de voluntarios, se observó la actividad cerebral cuando sentían emociones diversas.  En el estudio hubo una relación entre el sentimiento declarado y la actividad que se registraba en el córtex.

Las emociones -el matiz positivo o negativo con el que se viene una situación- no son otra cosa que respuestas fisiológicas y conductuales múltiples y coordinadas de un mismo organismo, algunas de las cuales, como las posturas y los movimientos, resultan visibles a un observador externo, y otras, como la liberación de hormonas y los cambios de frecuencia cardiaca, no lo son.

A modo de brújulas que permanentemente señalan el norte, nuestras emociones nos ayudan a orientarnos hacia nuestro crecimiento y evolución personal.  Las emociones, además, nos animan al reconocimiento de la propia valía y de la de otros, a la aceptación de los propios límites, a la búsqueda del bienestar.

El mal llamado equilibrio emocional no consiste en victorias o imposiciones racionales, ni en la represión o el control de las propias emociones, sino en el encaje y acoplamiento entre nuestras emociones y nuestro razonamiento, es decir, en un equilibrio entre los diferentes procesos mentales.  Cuando ese equilibrio no existe porque dominan los sentimientos, el pensamiento racional puede convertirse en una voz de la conciencia que ofusca la mente. Ese equilibrio emocional se consigue observando las reacciones de nuestra mente a los diferentes estímulos ambientales y dándonos cuenta de los estados internos de la mente.

Es habitual que a muchos de nosotros no nos hayan enseñado a tomar conciencia de nuestras sensaciones corporales, ni a leer adecuadamente las señales fisiológicas que aparecen cuando surge una determinada emoción. Ante este analfabetismo emocional, muchas veces sentimos lo que creemos que es ‘correcto’ en cada situación. Bloqueamos un enfado, un disgusto e incluso una reacción de alegría cuando creemos que no es conveniente expresarlos. Actuamos de forma desproporcionada, destructiva o inadecuada porque no nos enseñaron a ponernos límites a nosotros mismos ni a hacernos responsables de nuestro comportamiento aquí y ahora. Respondemos no a lo que ocurre, sino a lo que ocurrió hace tiempo confundiéndonos y confundiendo a los demás.

OPTIMISMO-PESIMISMO: la gente con un punto de vista optimista tiende a ver los obstáculos y fracasos como algo temporal (y por consiguiente superable).  Los pesimistas se lo toman como algo personal; lo que los demás ven como impedimentos efímeros y localizados, ellos lo ven agudos y permanentes.

RETRASO EN LA GRATIFICACIÓN: parece que la capacidad de aguantar el retraso de la gratificación es una habilidad fundamental, un triunfo del cerebro pensante sobre el impulsivo.  en resumen, es un signo de inteligencia emocional.  Y no queda reflejado en una prueba de inteligencia.

A todos nos conviene aprender a identificar, entender y sacar partido a cada una de las emociones que experimentamos. Esto sería, sencillamente, desarrollar nuestra inteligencia emocional

LÍNEAS DIRECTRICES DEL APRENDIZAJE DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES La práctica de la inteligencia emocional  Daniel Goleman.

• EVALUAR EL TRABAJO: el adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.
  • ADVERTENCIA: el adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.
  • MEJOR PRÁCTICA: el diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.
• EVALUACIÓN INDIVIDUAL: es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.
  • ADVERTENCIA: no tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan.
  • MEJOR PRÁCTICA: el entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.
• PROPORCIONAR FEEDBACK DE MANERA RESPETUOSA: el feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.
  • ADVERTENCIA: un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.
  • MEJOR PRÁCTICA: utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de un apersona.
• NECESIDAD DE EVALUAR LA PREDISPOSICIÓN: las personas tienen distintos grados de predisposición.
  • ADVERTENCIA: cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo.
  • MEJOR PRÁCTICA: valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella cultivarla como primer objetivo.
• MOTIVACIÓN: las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas -y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo- y hacen de ella un objetivo personal del cambio.
  • ADVERTENCIA: si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.
  • MEJOR PRÁCTICA: clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.
• FOMENTAR EL CAMBIO AUTOGESTIONADO: el aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.
  • ADVERTENCIA: un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.
  • MEJOR PRÁCTICA: es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.
• CENTRARSE EN OBJETIVOS CLAROS Y MANEJABLES: las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.
  • ADVERTENCIA: los programas de cambio muy vagos o  irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible.
  • MEJOR PRÁCTICA: explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.
• PREVENIR LAS RECAÍDAS: los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso.
  • ADVERTENCIA: las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.
  • MEJOR PRÁCTICA: ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.
• PROPORCIONAR FEEDBACK SOBRE LA ACTUACIÓN: el feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio.
  • ADVERTENCIA: un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación.
  • MEJOR PRÁCTICA: en este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado.
• ALENTAR LA PRÁCTICA: el cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.
  • ADVERTENCIA: un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.
  • MEJOR PRÁCTICA: usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.
• DISPONER DE UN APOYO ADECUADO: las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.
  • ADVERTENCIA: trabajar a solas hace más difíciles los cambios.
  • MEJOR PRÁCTICA: establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar.
• PROPORCIONAR MODELOS: las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.
  • ADVERTENCIA: la actitud ‘haz lo que digo pero no lo que hago’ de los superiores obstaculiza el cambio.
  • MEJOR PRÁCTICA: aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.
• SER ANIMOSO: el cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.
  • ADVERTENCIA: a falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.
  • MEJOR PRÁCTICA: alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa.  Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares.
• REFORZAR EL CAMBIO: las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.
  • ADVERTENCIA: la falta de refuerzo resulta desalentadora.
  • MEJOR PRÁCTICA: estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.
• EVALUACIÓN: establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.
  • ADVERTENCIA: la mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.
  • MEJOR PRÁCTICA: buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

‘Cualquiera es capaz de enfadarse, eso es fácil.  Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado adecuado, en el momento adecuado, con el propósito adecuado y de la forma adecuada, eso no es tan fácil’.  Aristóteles (Ética a Nicómaco).